Une entreprise publique et une corporation en mutation, Georges Ribeill *

Pour Progressistes, un historien et sociologue passe en revue prĂšs d’un siĂšcle d’histoire de notre SociĂ©tĂ© nationale des chemins de fer, de notre SNCF, et des cheminots qui la font vivre.

*Georges Ribeill est historien et sociologue des chemins de fer.

La SNCF est crĂ©Ă©e l’étĂ© 1937 : cinq compagnies privĂ©es et deux rĂ©seaux d’État (ex-Ouest, nationalisĂ© en 1908, et Alsace-Lorraine, recouvrĂ©e en 1919) qui jusqu’alors s’étaient partagĂ© l’exploitation des grandes lignes, dites « d’intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral », abandonnent la partie. Retour en arriĂšre : fondatrice du rĂ©gime des chemins de fer, la loi du 11 juin 1842 confiait Ă  l’État les expropriations et la construction de l’infrastructure (plate-forme de la voie, ouvrages d’art), et Ă  des compagnies concessionnaires l’établissement de la superstructure (ballast, rails, bĂątiments) et l’exploitation de la ligne ; en fin de la concession de 99 ans, l’État reprenait le tout.

Cette Ă©chĂ©ance ne s’accomplira pas. PoussĂ©es par l’État Ă  construire de plus en plus de lignes au nom de l’équitĂ© d’accĂšs gĂ©ographique au train, des lignes secondaires dĂ©ficitaires, les compagnies nĂ©gocieront des contreparties : Ă  leurs actionnaires et obligataires, l’État garantit le versement d’un dividende minimum et d’un intĂ©rĂȘt de 4,5 %, confĂ©rant ainsi Ă  ces titres la valeur de « placements de pĂšre de famille ». En effet, en cas de revenu net insuffisant, l’État fera l’avance aux compagnies de ces versements : une dette remboursable lorsque viendront les beaux jours des trafics sur les rails.

DES COMPAGNIES PRIVÉES À LA SNCF

Mais ces beaux jours n’adviendront jamais. On en connaĂźtra au contraire d’assombris par la concurrence croissante du camion et de l’autocar Ă  partir des annĂ©es 1920, d’obscurcis par la rĂ©cession Ă©conomique des annĂ©es 1930. En 1936, le « boulet » des 40 heures pousse les compagnies Ă  jeter dĂ©finitivement l’éponge, et venu l’étĂ© 1937 elles nĂ©gocieront opportunĂ©ment avec les seuls radicaux tenant les rĂȘnes du gouvernement un compromis : ce sera la crĂ©ation d’une sociĂ©tĂ© d’économie mixte contrĂŽlĂ©e par l’État (51 % du capital), oĂč les compagnies (49 % du capital) abandonnent leur concession moyen nant une indemnisation financiĂšre… ajustĂ©e sur leur dette accumulĂ©e vis-Ă -vis de l’État ; une opĂ©ration donc blanche pour l’État dĂ©sargentĂ©. D’oĂč les premiĂšres fermetures massives de lignes du rĂ©seau national opĂ©rĂ©es en 1938.  

ce nouvel « État-patron » du rail français exigera de sa crĂ©ature, la SNCF, le retour impĂ©ratif Ă  un compte d’exploitation Ă©quilibrĂ©.

Au sortir de l’Occupation, aux cĂŽtĂ©s des mineurs engagĂ©s dans la « bataille de la production », la SNCF et le corps des cheminots contribuent en premiĂšre ligne Ă  remporter la « seconde bataille du rail », celle d’une urgente reconstruction du rĂ©seau, comme de sa modernisation : Ă©lectrifica tion des lignes, postes d’aiguillage modernes, nouveaux triages.

DES ANNÉES CORAIL À LA « TGV-MANIA »

La SNCF ne construit plus de lignes. Elle connaĂźt un virage en 1971 en obtenant la compensation financiĂšre par l’État des missions et charges de service public que n’assument pas ses concurrents privĂ©s routiers, puis en 1972 en dĂ©centralisant ses lourds Ă©tats-majors parisiens dans 23 rĂ©gions, mieux Ă  mĂȘme d’ĂȘtre Ă  l’écoute des marchĂ©s et de la demande des Ă©lus locaux. S’agissant de ses trafics concurrencĂ©s de marchandises et de voyageurs, la SNCF a obtenu une libertĂ© de gestion accrue (services offerts, tarifs, etc.). À la culture de l’offre chĂšre aux ingĂ©nieurs et techniciens succĂšde au milieu des annĂ©es 1970 une culture de la demande, Ă©laborĂ©e par des commerciaux formĂ©s au « marketing » dans les deux directions commerciales, Marchandises et Voyageurs, « rĂ©volution culturelle » symbolisĂ©e en 1975 par l’avĂšnement des voitures Corail Ă  couloir central avec siĂšges coquilles et climatisation.

Les trains Corail symbolisent la politique de la demande mise en Ɠuvre par la SNCF dans les annĂ©es 1970.

Les ingĂ©nieurs et techniciens ne restent toutefois pas en retrait. L’ouverture au Japon en 1964 du Shinkansen va les stimuler pour s’engager Ă  partir de 1966 dans la course mondiale Ă  la grande vitesse, aboutissant en septembre 1981 Ă  une premiĂšre section de ligne Ă  grande vitesse sur laquelle roule Ă  260 km/h un bolide orange, le TGV. Son succĂšs va dĂ©clencher un long cours de « TGV-mania », gloutonne en coĂ»teux investissements de lignes et rames, poussant Ă  la fracture ferroviaire dĂšs lors que l’entretien technique du rĂ©seau classique et l’offre commerciale de trains rapides, express et omnibus sont corrĂ©lativement sacrifiĂ©s.

DES SERVICES RÉGIONAUX DE VOYAGEURS AUX ACTIVITÉS MARCHANDES CONCURRENCÉES : LE «SILOTAGE» DE LA SNCF

VotĂ©e le 31 dĂ©cembre 1982, la loi d’orientation des transports intĂ©rieurs (LOTI) institue une « nouvelle SNCF », soit un EPIC chargĂ© de la mise en Ɠuvre progressive du droit au transport conformĂ©ment aux principes du service public. Elle va concrĂ©tiser surtout la possibilitĂ© offerte depuis 1971 de nĂ©gocier des conventions rĂ©gissant des services rĂ©gionaux de voyageurs. Devenues autoritĂ©s organisatrices de transport par la loi SRU (SolidaritĂ© et Renouvellement urbains) de dĂ©cembre 2000, les rĂ©gions sont dorĂ©navant chargĂ©es d’organiser des « services ferroviaires rĂ©gionaux de voyageurs », relayant les premiers TER promus par un service de l’action rĂ©gionale crĂ©Ă© en 1993 au sein de la SNCF.

A la culture de l’offre chĂšre aux ingĂ©nieurs et techniciens succĂšde au milieu des annĂ©es 1970 une culture de la demande.

Le management des autres activitĂ©s concurrentielles dĂ©veloppĂ©es par la SNCF (TGV, grandes lignes et fret) adoptera la gestion par centre d’activitĂ©s (ou de profit) : chaque direction de produit doit disposer de moyens dĂ©diĂ©s, humains et matĂ©riels, comme de toutes les compĂ©tences gestionnaires : stratĂ©gie, marketing, production, investissements, communication, etc. Cette dĂ©sintĂ©gration interne de la SNCF en forme de silotage a contribuĂ© Ă  rendre plus complexes ses interfaces avec les clientĂšles : pluralitĂ© des guichets, des services, des tarifs… , ainsi que les relations contractuelles internes entre services clients et services fournisseurs.

AprĂšs les TER, le mouvement de rĂ©traction des activitĂ©s souveraines mais non rentables et dĂ©ficitaires de la SNCF se poursuivra tendanciellement, avec le dĂ©mantĂšlement des intercitĂ©s et la crĂ©ation des trains d’équilibre du territoire (TET), objets d’une convention de financement de la SNCF par l’État.

BRUXELLES IMPOSE LA DÉSINTÉGRATION DES EXPLOITANTS NATIONAUX

À ces logiques internes d’éclatement s’ajoute l’application de la politique communautaire libĂ©rale, en quĂȘte d’un rĂ©gime de libre et Ă©quitable concurrence des opĂ©rateurs sur les marchĂ©s. Par sa directive du 29 juillet 1991 (la fameuse 91/440/CEE), Bruxelles imposera aux pays membres de l’Union de scinder chaque exploitant historique national « intĂ©grĂ© » en un gestionnaire de l’infrastructure et un exploitant qui l’utilise, assujetti par des pĂ©ages Ă  financer son entretien. Ainsi naĂźtra, par la loi du 13 fĂ©vrier 1997, RĂ©seau ferrĂ© de France (RFF). La transposition en France des quatre « paquets » ferroviaires qui suivront (2001, 2004, 2007, 2013) rendra plus complexe encore le paysage ferroviaire français, avec la crĂ©ation en 2006 d’un Établissement public de sĂ©curitĂ© ferroviaire (EPSF), en 2009 d’une Direction de la circulation ferroviaire (DCF), en 2009 d’une AutoritĂ© de rĂ©gulation des activitĂ©s ferroviaires (ARAF), et en 2010 d’une branche Gares et Connexions au sein de la SNCF, autonome et neutre quant Ă  l’accĂšs et aux prestations techniques et commerciales fournies dans ses gares Ă  l’égard des nouveaux exploitants, Ă  l’instar des aĂ©roports publics.

L’organisation actuelle (et complexe) du groupe sncf

Le maquis ferroviaire rĂ©sultant, dont la teneur varie qui plus est d’un pays Ă  l’autre en raison des formules variĂ©es de transposition nationale des directives bruxelloises, est en fait peu propice Ă  l’arrivĂ©e de ces nouveaux exploitants.

LA FIN DU CHEMINOT

Insistons ici sur l’impact social de ces Ă©volutions organisationnelles. Elles ont contribuĂ© aussi Ă  casser l’identitĂ© culturelle du cheminot telle que bĂątie et promue jadis par les compagnies, puis encore par la SNCF des annĂ©es 1950 : la division poussĂ©e des tĂąches exigeait en retour une solidaritĂ© organique des mĂ©tiers de l’exploitation, de la voie, de la traction, mĂ©lange de stimulation-coopĂ©ration face Ă  l’impĂ©ratif quotidien de « faire l’heure » toujours compromis par les alĂ©as de la circulation.

Outre la rĂ©duction permanente des effectifs opĂ©rationnels, la rationalisation des postes de travail, facilitĂ©e depuis la mĂ©canisation des tĂąches jusqu’à leur informatisation, a contribuĂ© Ă  la verticalisation des relations de travail et au cloisonnement des collectifs de travail. L’individualisation des postes de travail, des notations des agents, de leurs carriĂšres plus mobiles a pris le dessus sur le partage collectif de la peine comme de la fiertĂ© professionnelle. La politique de recrutement de la SNCF a privilĂ©giĂ© le diplĂŽme ou la compĂ©tence acquise dans le privĂ©, ce qui a conduit Ă  un contestable parachutage de managers peu rompus aux difficultĂ©s propres au rail. Rappelons que les carriĂšres traditionnelles dĂ©butaient toujours par des emplois de dĂ©but – oĂč s’acquĂ©rait l’expĂ©rience concrĂšte du rail –, des emplois jadis alimentĂ©s par les centres d’apprentissage de la SNCF, tremplins de belles carriĂšres Ă  la voie, Ă  la traction ou au matĂ©riel.

La fin du statut du cheminot depuis le 1er janvier 2020 consacre cette Ă©volution irrĂ©versible de l’identitĂ© corporative, oĂč les agents de la SNCF, qu’ils soient agents du cadre permanent ou contractuels, sont de plus en plus nombreux Ă  accomplir des tĂąches fragmentĂ©es et cloisonnĂ©es, de maniĂšre routiniĂšre et quasi anonyme.

PLUS DE BRIGADES DE LA VOIE,MAIS DE LA CASSE…

Parmi ces collectifs de travail « horizontaux » caractĂ©ristiques des temps anciens, Ă©voquons les brigades de la voie, durablement attachĂ©es Ă  l’entretien des quelques kilomĂštres de voies qui formaient « leur » canton. Elles ont fondu jusqu’à disparaĂźtre totalement, maintenance et surveillance de la voie relevant d’une organisation toute diffĂ©rente : chantiers lourds massifiĂ©s et ultramĂ©canisĂ©s, Ă©quipes mobilisĂ©es de nuit avec sous-traitance amplifiĂ©e, tournĂ©es d’inspection de la voie accĂ©lĂ©rĂ©es, rĂ©gimes d’astreinte allĂ©gĂ©s…

La catastrophe de Brétigny-sur-Orge a entraßné la mort de 7 personnes et en a blessé 70, dont 9 graves.

La catastrophe de BrĂ©tigny-sur-Orge est un rĂ©vĂ©lateur de l’état critique auquel a abouti l’allĂ©gement de l’organisation prĂ©ventive des dĂ©fauts de la voie : l’éclisse coupable, dĂ©fectueuse, aurait Ă©tĂ© remplacĂ©e sitĂŽt repĂ©rĂ©e par tout chef de canton ! Au Japon, une politique de maintenance prĂ©ventive des installations fixes est assurĂ©e de maniĂšre permanente par des Ă©quipes jalonnant les lignes grande vitesse, le ballet bien rĂ©glĂ© de rames circulant Ă  grande vitesse sur deux voies non banalisĂ©es en est facilitĂ© ! Le systĂšme contribue Ă  tenir l’horaire des trains Ă  ± 15 s prĂšs quelques que soient les circonstances, en mettant en jeu l’honneur entier de la corporation !

La catastrophe de BrĂ©tigny-sur-Orge est un rĂ©vĂ©lateur de l’état critique auquel a abouti l’allĂ©gement de l’organisation prĂ©ventive des dĂ©fauts de la voie.

Sur ce contraste, concluons en rappelant que si le rail, toujours fortement concurrencĂ©, appelle des modes de management inspirĂ©s de ses concurrents (Ă©voquons l’extension inachevĂ©e Ă  la SNCF du yield management avec sa nĂ©cessaire rĂ©servation obligatoire et une variabilitĂ© extrĂȘme des tarifs…), il dispose d’atouts compĂ©titifs structurels, reconnus depuis les premiers chocs pĂ©troliers des annĂ©es 1970 en matiĂšre Ă©nergĂ©tique, environnementale et Ă©cologique. À la logique Ă  court terme des marchĂ©s doit succĂ©der une politique du rail conforme aux grandes proclamations unanimes en faveur de la transition Ă©cologique… Affaire dĂ©passant les opĂ©rateurs du rail, affaire de mobilisations citoyennes et d’arbitrages politiques rĂ©solus.

QUELQUES LECTURES…

  • Georges Ribeill, MĂ©moire de cheminots. La saga de la famille cheminote. 150 ans de solidaritĂ© et de culture Ă  traverses ses associations, La Vie du Rail, 2018. (L’histoire d’une trentaine d’associations cheminotes.)
  •  Trains de nuit. Deux siĂšcles de voyages, de la banquette de bois au wagon-lits, La Vie du Rail, 2021. (Historique et plaidoyer.)
  • De la vapeur au TGV, du tramway au mĂ©tro… Pour une histoire de la cabine de conduite, Revue d’histoire des chemins de fer, no 56, 2021. (Contributions Ă  l’histoire ergonomique des postes de conduite, ouvrage collectif, G. Ribeill dir.)
  • Vincent Doumayrou, La Fracture ferroviaire. Pourquoi le TGV ne sauvera pas le chemin de fer, L’Atelier, 2007 (ouvrage que j’ai prĂ©facĂ©).

3 réflexions sur “Une entreprise publique et une corporation en mutation, Georges Ribeill *

  1. Je m’Ă©tonne que le PCF ne dĂ©nonce pas l’idĂ©ologie Reagano-thatchĂ©rienne mise en Ɠuvre depuis 40 ans en France en privatisant tous les Services Publics : Telecom avec la privatisation de France Telecom par le PS en 1997, d’EDF/GDF par la droite du PS et la droite, d’Air France, de la Poste, et maintenant de la SNCF et de la RATP aussi bien par la Droite, Macron le PS et EELV dans les rĂ©gions, et aussi de l’HĂŽpital, de l’Ă©cole, l’UniversitĂ© et les retraites.
    En disant pas les choses le PCF manque une occasion historique d’ĂȘtre clair en Ă©tant le seul Ă  avoir cette position depuis 40 ans.
    Et l’une des raisons du succĂšs foudroyant de la Chine communiste est justement de ne pas avoir privatisĂ© ses services publics mais au contraire de les renforcer via une politique industrielle puissante et une planification centralisĂ©e Ă  long terme : TĂ©lĂ©coms, TGV, NuclĂ©aire civil, santĂ©, R&D, Electronique, supercalculateurs, etc
partout la Chine communiste triomphe.

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