Infogérance et alternatives à l’externalisation, PIERRE PETIT
Externaliser son informatique à une SSII, pour bénéficier de la mutualisation et des économies d’échelle, est une décision risquée pour l’entreprise cliente. Comment garder l’esprit et la maîtrise de son métier ? Comment éviter la baisse du nombre d’emplois ou d’informaticiens ?
L’équipe que j’ai encadrée au début des années 2000 au sein du groupe européen brassicole S&N France (plus de 3000 salariés, 80 sites nationaux à l’époque) a conçu puis piloté sur près de 10 ans un contrat d’infogérance, fondé sur un modèle économique et opérationnel atypique, en partenariat avec la société EDS-Progical.
UNE CONSÉQUENCE DE LA RECONFIGURATION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE.
L’initiation du contrat a résulté d’une reconfiguration stratégique après l’achat de l’entreprise par le groupe brassicole S&N, opération de concentration sur un plan européen… Il s’agissait d’accélérer notre intégration financière consolidée au sein du Groupe, en flexibilisant notre fonctionnement par standardisation des processus et « synergies », économies d’échelle et gains de productivité :
• centralisation internationale des contrats et négociations d’achats (matières premières essentiellement des céréales, véhicules et transports, publicité, informatique…),
• uniformisation des processus de fabrication, de conditionnement, de maintenance et de contrôle qualité entre nos trois usines pour transférer « à la demande » des volumes de production entre sites selon les commandes ou les restructurations ;
• création d’un service centralisé de prise de commande aligné sur les exigences de la grande distribution en matière de délai logistique, formats de produits, commandes et factures, etc. La refonte du système d’information, par déploiement d’une solution « SAP » globale (logiciel de gestion intégré couvrant tous les domaines d’activité) s’imposait. Utilisée par la plupart des grands groupes, « SAP» est un logiciel-vecteur clé de la standardisation des modes de fonctionnement et de leur consolidation financière.
Ce projet global de 18 mois, au budget de 250millions de francs, a mobilisé 250 consultants internes et externes.
LE REJET DU MODÈLE STANDARD (SAP)
Une précédente formule, avait déjà été largement sous-traitée et expérimentée, facilitant le décryptage et le rejet du modèle standard d’externalisation :
• Attente à la hotline, interlocuteurs multiples, jargon abscons, itération, incompréhension, délais de résolution non fiables, procédures absurdes, effets tunnels, etc. Qui n’a pas vécu les inconvénients du modèle standard d’infogérance externalisée des SSII ?
• uniformisation des offres entre SSII, à partir d’un catalogue de prestations techniques et de niveaux de service standards (calculés au plus juste), déconnectés des spécificités du métier
• mutualisation des ressources techniques et humaines du prestataire pour préserver les marges, par la délocalisation des centres d’appels vers les pays à faible coût de main-d’oeuvre (cf. Progressistes N° 1) et des infrastructures (data-centres). Le turn-over fréquent des salariés victimes de la dévalorisation du contenu du travail, est alors la règle.
• rigidité contractuelle et opérationnelle. Le client ne peut qu’ajouter des prestations supplémentaires au tarif fort, sans réduction possible des consommations ou évolutions des services selon ses besoins (périmètre figé). Ainsi l’augmentation des volumes de prestation et la non-qualité sont sources de revenus! La réversibilité est globale et donc risquée, ses coûts « cachés » accrus par la perte de compétences internes propre au modèle, exposant l’entreprise à la perte de maîtrise de ses outils de production, dépendants de l’informatique.
L’IMPORTANCE DU NUMÉRIQUE
Le « numérique » est l’un des secteurs les plus dynamiques de l’économie mondiale. Il diffuse dans tous les secteurs de l’industrie et de l’économie française et joue un rôle central, étant un facteur de changements majeurs : administration en ligne, santé, automobile, aéronautique. Cette forte croissance rend difficile la définition de son périmètre, en pleine évolution, et a justifié la création récente en France d’un observatoire associant les professions et les pouvoirs publics. Quelques chiffres pour la France : 148 milliards de chiffre d’affaire, 104 « data-centers », 40 millions d’internautes en 2010. Selon les critères utilisés, le secteur pèse entre 600 000 et un million d’emplois : environ 430 000 informaticiens en entreprise, 370 000 pour les logiciels et services, 300 000 dans les télécoms. Il a accompagné les stratégies dites de « recentrage sur les coeurs de métier » des grandes entreprises et conglomérats, dans l’optique d’une plus grande profitabilité, en liaison avec le mouvement de financiarisation. Ces stratégies s’appuient sur l’externalisation croissante de fonctions essentielles : comptabilité, informatique, maintenance, fabrication. L’infogérance est une forme d’externalisation de service, un prestataire spécialisé se voyant confier tout ou partie du système d’information de l’entreprise, dans le but de diminuer certains coûts. Le contrat d’infogérance doit être minutieusement établi pour sa bonne maîtrise et traduit un rapport de force entre client et prestataire. Cela implique pour le client d’avoir les compétences nécessaires pour exercer sa gouvernance, qui est plus qu’un pilotage tacticien : la relation est pluriannuelle et comporte des engagements sur les résultats. Elle peut « impacter » le personnel et impliquer des « transferts » relevant du Code du Travail

L’ALTERNATIVE
Nous avons ensuite élaboré et argumenté quatre dispositions alternatives.
• Plutôt qu’un contrat global, une structure en lots de prestations indépendants (subdivisés en unités d’œuvre), définis en termes métier, pour disposer d’un contenu lisible pour tous, gérer rapidement et au moindre coût des variations de périmètre, ou bénéficier lot par lot d’offres potentielles concurrentes à tout moment, sans remise en cause globale.
• À la délégation de compétence et de pilotage, a été préféré un mode de fonctionnement collaboratif permanent défini par lot de prestations, basé sur des « trinômes » experts métier internes (référents industriels, finance, commercial), informatique interne et homologues du prestataire, en co-responsabilité opérationnelle des services délivrés, dans une cogérance ancrant les ressources internes et le contrôle qualité).
• À contre-courant des ressources mutualisées et externalisées, une localisation des équipes du prestataire au sein même de l’entreprise (équipes techniques, responsables opérationnels, stocks de matériels seraient hébergés sur nos sites), en immersion technique, culturelle et managériale permanente, assurant une « intelligence» mutuelle par le contact direct avec les bénéficiaires, un pilotage opérationnel direct «en temps réel », la réactivité optimum.
• plutôt qu’une rémunération selon volumes de consommation, une incitation financière du prestataire à l’amélioration continue de la qualité opérationnelle et à la réduction de nos coûts globaux respectifs, en contrepartie de projets de co-investissements additionnels planifiés annuellement en commun, visant à réduire les consommations récurrentes d’unités d’oeuvre du contrat et dont les bénéfices seraient partagés au prorata des mises de chaque partie (par exemple : mise en oeuvre de solutions de self-service utilisateurs, automatisation des tableaux de bord, formations…) -, ainsi que d’autres projets utilisant les mêmes prestations et ressources du contrat, facturées au même tarif, qui lui seraient 250 millions.
Ainsi, nous apportions une garantie de chiffre d’affaires global et d’utilisation des ressources externes, permettant leur ancrage, à condition que le partenariat soit de « longue » durée (5 années puis renouvellement annuel) pour bénéficier de ses bénéfices. De plus, ce dispositif permettait d’abaisser les coûts de réalisation des projets d’investissement (par le bénéfice des tarifs du contrat) et de réduire les non-qualités usuelles des relais entre équipes chargées de projets et équipe de support (par synergies et mutualisation des ressources, gains selon les cas réels). Enfin toute augmentation de périmètre s’accompagnerait d’une réduction des prix unitaires d’unités d’oeuvre, et le coût annuel progressivement réduit (par capitalisation et optimisation).
Notre alternative permettait un gain de 1,50M€ (très supérieur au coût des ressources internes à y dédier) sur le coût du modèle standard : coûts logistiques (déplacements des intervenants, transports de matériel…), coûts d’encadrement, pilotage et documentation (marges très élevées pour les SSII), coûts de mise en oeuvre et réversibilité (compensés compensés par l’ancrage de compétences internes), risques financiers des non-qualités pot en tielles, gains des non-qualités et coûts des projets d’investissement. Il a emporté la validation des décideurs des deux parties et la sélection d’EDS-Progical.
EMPLOIS, PERFORMANCE, COOPÉRATION: UNE COMBINAISON RÉUSSIE.
Ce contrat a permis de maintenir l’emploi localement (environ 40 emplois préservés sur 10 ans au total), d’atteindre ses objectifs financiers (réduction annuelle de 10 % du coût initial
de 3 M€/an), et de résister aux benchmarks (comparaisons et tests de performance) avec des résultats supérieurs aux métriques (indicateurs) habituelles de référence coûts/qualité. L’association permanente des bénéficiaires, la proximité et la coopération, ont fait bouger les lignes des relations clients/sous-traitants, ceux-ci devenant les avocats du modèle et assurant sa prolongation sur près de 10 ans. Sans idéaliser, ou généraliser abusivement cette expérience et sans ambiguïtés : les critères de gestion libéraux n’y ont pas été radicalement changés ! Nous avons pu combiner durablement efficacité économique, qualité d’exécution et des relations de travail, et utilité sociale, avec des contenus motivants. La disponibilité et la mobilisation de l’encadrement pour des activités de création et de gestion collective durables, se sont opposées à l’importation de modèles préfabriqués, à la réduction des coûts et des emplois, dès lors que cela lui a été proposé. Des marges de manœuvres et des «bouts » de management alternatif sont possibles en travaillant sur et dans les contradictions du carcan actuel.

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