Les SCOP, un eldorado organisationnel et managérial ?

Nombreux sont les salariés qui aspirent à un des modes d’organisation du travail alternatifs, dans lesquels la qualité du travail et la performance ne seraient plus des injonctions paradoxales. Qu’en est-il vraiment avec les SCOP ?

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*Christine Noël-Lemaître est philosophe, maîtresse de conférences à Aix-Marseille Université, Institut d’histoire de la philosophie.
*Séverine Le Loarne-Lemaire est professeure de management, Grenoble école de management.


Pour le statut coopératif et enjeux pour penser le travail
Le champ de l’économie sociale et solidaire renvoie l’image d’un modèle alternatif synonyme d’émancipation des salariés, de bien commun et de mieux-être au travail. C’est dans ce cadre que le statut coopératif, né au XIXe siècle en réaction aux dérives de l’entreprise capitalistique naissante, connaît aujourd’hui un regain d’intérêt. Longtemps cantonnée aux mondes agricole, mutualiste ou bancaire, cette forme juridique est désormais sollicitée dans des domaines diversifiés, allant de la production de biens courants (projet de SCOP [société coopérative ouvrière de production] déposé pour la reprise de l’usine Fralib) aux services de transport (cas de SeaFrance) ou encore aux secteurs plus high-tech (Alma, Animascope)… Le recours à ce statut juridique alimente les espérances de nombreux salariés et d’entrepreneurs en matière de bien-être au travail et de réalisation de soi. Sur un plan purement théorique, la coopérative devrait faciliter la mise en place d’un management centré sur la dimension sociale de l’entreprise tout en visant à atteindre des objectifs économiques classiques. En garantissant la sécurisation de l’emploi grâce au contrôle de la stratégie de l’entreprise par les salariés, et non par des parties prenantes indépendantes de l’entreprise comme des fonds de pension, le recours à la forme coopérative est ainsi présenté, du moins en théorie, comme un moyen d’éviter les délocalisations ou les fermetures d’activité pour cause de rentabilité trop faible. La réalité du travail dans l’économie sociale et solidaire est toutefois souvent bien éloignée de ces images d’Épinal. Ainsi, les attentes en matière de bienêtre au travail formulées par les salariés de l’économie sociale et solidaire ne seraient pas nécessairement satisfaites, loin de là . Le fait de travailler dans une coopérative inviterait les salariés à souscrire à un contrat psychologique implicite qui ne serait pas toujours rempli par l’employeur et qui pourrait induire une forme insidieuse de souffrance au travail due à une forme d’autoaliénation. Pour Pasquier et Liarte, la gouvernance de la SCOP et le mode d’organisation du travail qu’elle sous-tend seraient parfois très éloignés des ambitions éthiques qui les fondent. La SCOP peut parfois se transformer en outil de domination par quelques-uns de la majorité des salariés et succomber au phénomène de dégénérescence démocratique. Dans ce contexte, cet article entend présenter une synthèse des raisons pour lesquelles la coopérative, qui devrait théoriquement favoriser une organisation du travail permettant à chaque salarié de penser son travail, et dès lors de pouvoir viser à un épanouissement professionnel, peut se révéler en réalité incapable de générer les conditions d’un travail authentiquement émancipateur.

Une histoire ancienne

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Coopérative viticole de Mèze (Hérault), illustration de l’ancrage géographique dans un territoire plutôt restreint qui caractérise en général ces structures.

Le statut de coopérative n’est pas récent : son apparition est quasi concomitante à la disparition du compagnonnage et à l’émergence de l’entreprise moderne, avec le statut de société anonyme apparu en France au XIXe siècle et favorisé par la loi de 1867. Les historiens attribuent la naissance du statut coopératif à des tisserands anglais de la région de Rochdale qui, en 1844, ne parviennent à obtenir ni hausse des salaires par les manufacturiers ni hausse des prix de vente de leurs produits auprès des commerçants. Afin de garantir un niveau de vie correct, les vingt-huit tisserands concernés mettent une partie de leurs économies en commun pour fonder une association commune et un magasin commun. Le principe est fondé : la coopérative repose sur le partage d’un actif dans lequel des individus investissent de manière commune, qu’il s’agisse d’un actif de production ou de vente. Ces individus veulent tous vivre décemment du produit de leur travail en s’affranchissant de la domination, à caractère essentiellement économique, d’un entrepreneur qui ne redistribuerait pas le profit de la vente de ce travail de manière équitable à l’ensemble des travailleurs, mais plutôt aux propriétaires de l’entreprise. Le principe de ce statut fut ensuite décliné en Allemagne, avec les boulangeries coopératives de Frédéric Guillaume Raiffeisen, et dans la plupart des pays confrontés aux révolutions industrielles du XIXe siècle, dont la France, qui réfléchira à un statut fédérateur lors de la création, en 1884, de la Chambre consultative des associations ouvrières de production, puis en 1947 avec la définition du statut de coopérative. La coopérative, par la démarche collectiviste sur laquelle elle repose, est un moyen pour l’individu de s’extraire d’un rapport de contrainte qu’il juge soit injuste, soit en sa défaveur. Qu’il s’agisse d’une coopérative d’emploi, d’une coopérative de production (SCOP) ou d’une coopérative mutualiste, le principe du statut coopératif repose sur les deux fondamentaux suivants : 1. Il s’agit, tout d’abord, d’une entreprise dont les capitaux ne peuvent être détenus que par les parties prenantes, le plus souvent les salariés, nommés sociétaires. 2. Ces sociétaires, même s’ils détiennent des parties de l’entreprise aux valeurs inégales, prennent part de manière égalitaire à la prise de décision de l’entreprise. Autrement dit, le principe du « une personne une voix » implique que le sociétaire qui ne dispose que de 3 % du capital de l’entreprise aura le même poids, dans le vote, que celui qui en possède 20 %, voire 40 %. Ces deux principes offrent un mode de gouvernance de l’entreprise différent du mode classique dans lequel le décideur est l’actionnaire majoritaire, qui peut être souvent hors des frontières et du territoire de l’entreprise, et donc peu intégré dans la vie quotidienne des salariés. Dans le cas de la coopérative, les actionnaires sont impliqués dans la vie de l’entreprise, et de ce fait, intéressé s à sa survie, ils collaborent nécessairement avec les autres salariés de la coopérative. Cette collaboration devrait être plus forte dans la mesure où chaque salarié qui décide de devenir membre actionnaire de la coopérative y perçoit un intérêt personnel. Une seconde particularité dans le mode de gouvernance d’une coopérative peut résider dans une plus grande intégration des parties prenantes, et ce au-delà des salariés. Ce phénomène est d’autant plus marqué pour les coopératives de consommateurs que ces derniers acquièrent une partie du capital de cette structure, et par là même le droit de vote leur permettant d’influer sur sa stratégie. Le statut juridique de la SCOP a été défini par la loi du 19 juillet 1978. On dénombre environ 1600 SCOP en France, soit une très faible part du total des entreprises. La spécificité juridique des SCOP se révèle dans les règles relatives à leur constitution et à leur fonctionnement. En effet, elles sont orientées autour du principe d’un management participatif, fondé sur la collaboration entre deux catégories potentielles d’associés : les associés salariés et les « investisseurs ». Les premiers participent aux choix stratégiques de l’entreprise lors de l’assemblée générale, où les décisions prises sont adoptées indépendamment de la proportion de capital détenue selon le principe coopératif « une personne = une voix ». Les SCOP sont gérées selon les règles d’un management participatif impliquant chaque salarié . Le résultat dégagé par la société est réparti entre les salariés, les associés « investisseurs » et l’entreprise elle-même par l’intermédiaire de réserves qualifiées de « fonds de développement ». Le mode de fonctionnement de la SCOP s’inscrit donc en rupture avec celui des entreprises commerciales classiques, puisque les salariés sont de véritables parties prenantes intégrées dans les processus opérationnels et stratégiques de l’entreprise. Globalement les coopératives en France, à l’exception des grandes coopératives mutualistes et bancaires, sont en général géographiquement ancrées dans un territoire plutôt restreint et sont composées d’un nombre relativement restreint de salariés. Au-delà de ces critères directement liés à leur statut juridique, les recherches conduites sur leur histoire mettent en évidence que la coopérative remplit également une fonction d’ancrage territorial, du moins à leur création. Face au développement des usines à la périphérie des villes du XIXe siècle, qui attirent des ouvriers venus de différents endroits du pays en quête d’un travail, la coopérative apparaît comme une figure de développement local. Certaines, en particulier les coopératives agricoles, se développent dans les campagnes, limitant ainsi l’hémorragie de leur population; d’autres se créent avec des initiatives locales.

Enjeux organisationnel et managérial pour une émancipation par le travail

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Publicité datée de 1934 pour un beurre produit par une coopérative laitière.

Si les spécificités que nous venons de souligner pourraient permettre, sur le papier, d’offrir aux salariés un cadre de travail plus respectueux des leurs attentes et susceptible de favoriser leur émancipation par le travail, il semblerait que les structures de l’économie sociale et solidaire soient loin d’être un eldorado organisationnel et managérial. Plusieurs théoriciens du travail, parmi lesquels la philosophe Simone Weil, ont bien souligné l’écart qui sépare la question de la propriété des moyens de production de la question du bien-être au travail. Si les coopératives, et notamment les SCOP, sont une forme d’entreprise dont les salariés sont également propriétaires, il ne faut pas en conclure pour autant qu’elles offrent de facto un lieu plus propice à leur épanouissement et à leur émancipation. Certes, elles peuvent permettre de mettre en place une organisation du travail intégrant un rapport au temps, à l’espace et aux autres différent. Or ces critères comptent énormément dans la qualité de vie au travail des salariés. Théoriquement, le modèle d’organisation de la SCOP devrait permettre d’éviter deux écueils dénoncés par Simone Weil comme étant particulièrement destructeurs pour l’homme au travail, à savoir la perte de toute maîtrise sur son temps et son attention et l’arrachement à soi – que la philosophe nomme « déracinement » – induit par des méthodes de travail qui lui sont imposées de l’extérieur. En offrant un milieu de travail nourri par des valeurs et une histoire qui échappe en partie à la monomanie du chiffre, la forme coopérative d’organisation du travail pourrait ainsi permettre d’éviter le déracinement dont souffrent les démocraties occidentales. Toutefois, la propriété des moyens de production ne garantit pas à elle seule l’émancipation du travail. En outre, les travaux menés en ergologie (étude du travail comme activité humaine développée par le philosophe Yves Schwartz) soulignent l’écart irrémédiable entre les prescriptions et la réalité, les normes et le vécu dans le champ du vivant. Comprendre la manière dont les salariés des SCOP vivent l’organisation et le management des SCOP implique donc de se pencher sur le travail réel, et non simplement sur les dispositions légales ou réglementaires. Une disposition introduite avec les meilleures intentions du monde peut se trouver renormalisée par les individus et les collectifs en fonction des contextes et de ce qui fait histoire, conduisant ainsi à des situations invivables. Parce que le travail n’est jamais une simple exécution de procédures figées mais toujours un usage de soi, par soi et par les autres largement impossible à anticiper, comprendre le fonctionnement des SCOP implique de se pencher sur le vécu réel et subjectif des salariés qui y travaillent au quotidien. L’analyse de l’activité de travail au sein des coopératives fait alors apparaître un univers bien plus contrasté que la seule analyse de son cadre réglementaire.

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Un commentaire

  1. L’article s’arrête là où ça commence à devenir intéressant : le management du travail dans le cadre de la division du travail. En clair, quel management dans le cas où le travailleur ne décide pas seul du contenu de son travail (cad de sa place dans le processus de production) ni de l’urgence de son travail (cad n’est pas l’utilisateur/consommateur de ce qu’il fabrique).

    Sauf dans l’entreprise artisanale mono-salarié, l’organisation est toujours basée sur une division du travail de production, travail réparti entre plusieurs « opérateurs » ou « ouvriers ». Qui (et comment se) décide du processus de fabrication des produits, qui décide (et comment) de l’affectation des salariés sur quels postes de travail, qui décide (et comment) des lancements en fabrication et de l’urgence du travail en fonction des pressions du marché (la demande et la concurrence).

    La prise de décision est très longue dans les Scop en l’absence de délégation managériale. D’où une question subsidiaire : qui éventuellement décide qu’un comportement est « hors jeu », et tout ce qui s’en suit ….

    Bien évidemment, cette contribution de ma part n’est pas un reproche adressé aux auteures de l’article. La question du management est difficile; comme elles le disent en introduction, la pression de groupe sur les salariés est souvent beaucoup difficile à gérer que la classique pression hiérarchique : l’autonomie dans le travail réel existe toujours un peu, mais a ses limites. Un salarié, lors des décisions qu’il prend sur son travail (à l’intérieur des marges dont il dispose), fait en principe très attention de ne pas empiéter sur (de ne pas déranger) le travail de son voisin (c’est un élément de culture ouvrière) ; les décisions managériales au contraire se caractérisent par le fait qu’elles visent à empiéter sur (modifier) le travail des autres (c’est le rôle du management : agir sur le travail des autres plutôt que sur son propre travail). Quel équilibre ? Les « grands » mots ici sont florès : management participatif, entreprise libérée, îlot ou équipe autonome, mais aussi …. le lean production qui nous fait baisser la tête.

    Autre question sur les scop, question liée à un point de vue marxiste : la scop prévoit la propriété des moyens de production aux salariés actionnaires de la scop. Le pouvoir étant aux propriétaires des moyens de production, rien n’empêche ces propriétaires de rechercher le profit maximum (productivisme) au détriment éventuel de :
    – certains autres salariés propriétaires minoritaires
    – l’écologie
    – la vie locale
    – la vie nationale et internationale

    Il me semble que la propriété des moyens de production pourrait (devrait) revenir non pas aux seuls ouvriers qui les utilisent (idem pour « la terre a ceux qui la cultivent ») mais à la classe ouvrière dans son ensemble cad à l’Etat communiste. N’est-ce pas la seule façon d’assurer équitablement la gestion des communs (routes, hôpitaux, atmosphère, relations aux autres nations ….) ?

    Les scops ne peuvent pas être considérées comme un aboutissement vers l’émancipation. Sinon c’est le retour à la tribu.

    Par contre je ne suis pas opposé à la propriété privée des moyens de subsistance, moyens acquis par son travail (cad son salaire ou fabriqués soi-même) : sa brosse à dent etc …. à condition que cette acquisition personnelle ne soit pas un moyen de production faisant travailler un autre salarié dans un but de survaleur (pas d’accumulation du capital).

    Salutations.

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