L’histoire des formes de structuration du travail au sein de l’industrie automobile reste fortement marquée par la recherche prééminente de l’augmentation du profit, au détriment des conditions de travail des salariés. Le déploiement du lean chez PSA en est un nouvel exemple.

Le taylorisme, méthode d’organisation «scientifique» du travail de production, né aux États-Unis vers 1880, a recherché le meilleur rendement par la dépossession des ouvriers professionnels de leur savoir-faire, morcelé en tâches répétitives et une pression accrue sur les ouvriers « spécialisés». Sa déclinaison automobile, le fordisme (début du XXe siècle) reprend ces principes, pour la production de masse. Les ouvriers, soumis à des cadences pénibles, effectuaient la même tâche répétitive et monotone, aliénante, sur la chaîne. Pour les garder, l’objectif a été d’améliorer la rémunération, en solvabilisant ainsi les premiers acheteurs potentiels des véhicules produits en série.

Dans les années soixante naît au Japon le toyotisme, issu de la marque automobile qui a inventé une nouvelle organisation du travail. Elle prétend agir dans l’intérêt de tous, en répondant aux critiques du fordisme: l’ouvrier devient un acteur à part entière de la réussite de l’entreprise, avec la double promesse d’améliorer productivité et conditions de travail.

Elle est basée sur la recherche des « cinq zéros » : 0 stock, 0 papier, 0 défaut, 0 délai, 0 panne pour augmenter la productivité.

Elle se veut la réponse à une demande fluctuante par le flux tendu (Kanban) et doit conduire à l’amélioration de la qualité de la main-d’oeuvre (polyvalence, tâches plus variées et motivantes). Il s’agit idéalement de responsabiliser les ressources humaines, de promouvoir leur potentiel et la qualité du travail, par un décloisonnement des fonctions et des responsabilités; la parole des travailleurs est recherchée: leur intelligence est sollicitée du côté technique et ils se sentent plus importants. Mais l’objectif majeur reste la rentabilité financière maximale dans toutes les phases de travail, obtenue par une flexibilisation accrue des salariés avec l’intérim, la polyvalence et une sous-traitance plus présente, servant de tampon lors des fluctuations des commandes.

LE LEAN: UN SYSTÈME QUI DEVAIT CHANGER LE MONDE!

La concurrence très vive dans le secteur automobile, qui nécessite des innovations continues, a suscité l’intérêt des constructeurs pour le modèle Toyota. Ils ont adopté ces principes en les dévoyant, avec beaucoup de moyens, dans une poursuite infernale de la «guerre» capitaliste: augmenter toujours les profits dans le plus court laps de temps, en minimisant l’investissement de départ, alors que le toyotisme initial se situait sur un temps long. Le lean management, promu par les chercheurs du MIT, du mot anglais « lean», maigre, élimine les activités sans valeur ajoutée: par la réduction de la durée des cycles de production, la diminution des stocks, l’augmentation de la productivité et l’optimisation de la qualité. Cette organisation est dite « en flux tendu » : on ne produit que ce qui a été vendu. En réalité, elle fragilise le travail et sa qualité, plus exposés aux aléas, par ces restrictions et la chasse aux stocks et temps morts. La répartition des gains de productivité y reste sous le seul contrôle des actionnaires.

Conjugué à la menace permanente de délocalisations ou d’externalisations, le lean devient un instrument de pression subtil, qui subjugue l’intelligence et crée des comportements factices, malgré son argument « participatif».

LES RAVAGES SOCIAUX DU « JUSQU’AU-BOUTISME » DE PSA

Les responsables de l’entreprise Peugeot (groupe PSA) ont poussé plus loin les implications du lean management . L’objectif est la totale flexibilité. Le temps de travail doit être modulable, tout comme les salaires et les formes d’emploi. Par temps de crise, l’ouvrier va chômer un certain temps. Son salaire reste identique le premier mois, puis amputé les mois suivants du montant correspondant à la durée chômée. Les usines sont délocalisées à l’étranger afin de profiter de main-d’œuvre moins chère et plus servile, sous couvert d’extension du rayonnement mondial de la marque et d’ouverture sur les marchés internationaux. Le nombre d’usines Peugeot à l’étranger va bientôt dépasser celui des usines en activité sur le territoire national.

La recherche permanente d’une performance accrue crée un grand malaise parmi les travailleurs, y compris les cadres. Les primes proposées aux salariés jugés les meilleurs, sur critères exclusivement quantitatifs, exacerbent une concurrence néfaste à la bonne entente et à l’esprit d’équipe. Les dépenses salariales étant gelées, ce système de primes s’applique au détriment des revenus d’une majorité de salariés. On peut faire le parallèle avec le sport professionnel où chaque sportif engagé doit absolument gagner alors qu’il ne peut y avoir qu’un vainqueur !

Le stress au travail, ses incidences sur la vie privée et sur la santé, l’impossibilité de se projeter dans l’avenir ou de se protéger de la potentielle fluctuation du salaire, créent un sentiment d’échec personnel, et parfois des drames individuels.

L’augmentation de la sous-traitance réduit la masse salariale du groupe, au détriment des ouvriers. Si les ventes chutent, les sous-traitants sont contraints de réduire fortement, voire même de stopper leur activité dans un véritable carnage social, même s’ils ont appliqué le lean, tandis que les salariés de PSA sont mis au chômage partiel.

Ainsi, le risque de l’activité productive est transféré des dirigeants vers les salariés, de moins en moins protégés. L’idée que les salaires des grands patrons seraient justifiés par leur prise de risque dans la gestion de leur entreprise, s’évapore alors que leurs stratégies industriellesgénèrent plus de 11 000 suppressions de postes, récompensées pour masquer des redéploiements avec des aides et soutiens publics. (Ex : 5 à 7 milliards de garantie de l’État à «PSA finances», sa banque captive). La loi votée à l’assemblée nationale sur le travail (loi sur l’ANI) va dans la même direction, très inquiétante pour l’avenir des salariés de notre pays. Pire encore, l’accord PSA de compétitivité qui s’en réclame, a instauré un véritable chantage à l’emploi, maintenu à court terme, sans aucune sanction. Dès lors grandit la conscience du caractère néfaste et illusoire du lean.

Ses limites imposent à tous des réflexions sur la surconsommation et la façon de repenser l’industrie automobile dans le monde. Au-delà des impacts sociaux directs, la prise en compte de la dégradation de l’environnement, dans cette logique du seul profit, va devenir incontournable: le producteur, le client, et le citoyen sont appelés à s’approprier ces enjeux, dans un débat où la finalité du travail réel devient directement un levier politique.

Le 25 octobre 2013, le dernier véhicule produit à l’usine PSA d’Aulnay sortait des chaînes de montage La clôture du plan de reclassement a été reportée au printemps 2014. Sur l’ensemble du groupe, l’objectif du nombre de départs à atteindre était de 3570 personnes, en plus des plans dans les usines d’Aulnay et de Rennes. Il y aura des départs «contraints». Quelles conséquences sur la santé dans les autres usines qui subiront les reports de production ? Sur les équipementiers et sous-traitants de divers rangs ?

Dans ce contexte où l’objectif d’augmentation permanente du volume de vente est le seul critère qui compte, le nombre de véhicules PSA vendus baisse depuis 2010 : de 571870 en 2012 à 527 914 en 2013 soit -7,7 %, dans un marché total en baisse de 5,5 %. Comment le partenariat État/PSA avec Dong Feng va-t-il évoluer et faire évoluer les choses en France ? Le marché chinois est le plus grand du monde. Verra-t-on en 2020 des véhicules low-cost revenir en France? Quelle rationalité alors qu’il se vend trois fois plus de véhicules d’occasion que de neufs en 2013 en France: choix industriels, pouvoir d’achat et niveau des marges sont en question.

Pierre Serra est ingénieur de formation en microélectronique et professeur de technologie. Il est membre du comité de rédaction de Progressistes.

LEAN MANAGEMENT CHEZ PSA : LA CHASSE « AU TEMPS MORT »

ÉCLAIRAGE DE JEAN-CLAUDE TAILLANDIER, ANCIEN SALARIÉ DE PSA :

Le lean, concept séduisant par ses techniques reposant sur le facteur humain, se traduit par une chasse généralisée à la « perte de temps ». Chez PSA, les salariés sur les chaînes de montage ou dans un bureau sont appelés à faire des suggestions moyennant des primes variables pour améliorer leur poste de travail ou faire des économies de matière. Un réel objectif ? La vérité est ailleurs!

LE LEAN FAIT MAL AU TRAVAIL

La direction du groupe PSA a embauché une cinquantaine d’ergonomes afin d’étudier les méthodes, les gestes de chaque poste de travail, dans une organisation ultra-standardisée. Les ergonomes ont à cœur de rendre le travail moins difficile, mais le lean empiète sur leur domaine et tend à les instrumentaliser. Les salariés n’ont qu’un objectif en tête : bien faire leur travail mais son intensification contrarie cette aspiration : quantité ou qualité ?

Exemple : Un salarié ou un ergonome suggère, pour diminuer la fatigue, de rapprocher les bacs de pièces du lieu de montage. La direction récupère le temps gagné pour augmenter la charge de travail, dans le même laps de temps rémunéré. Mais les pas dits inutiles avaient leur utilité pour les temps de récupération des corps humains exposés aux contraintes articulaires et autres TMS.

L’objectif de la direction reste de nouveaux gains de productivité par le biais d’une densification et d’une intensification de la chaîne de travail, prescrit dans une illusion de perfection pour un individu moyen, qui n’existe pas. Les salariés, et l’encadrement en prennent conscience. Si le salarié ne participe pas aux objectifs fixés, on lui fait comprendre qu’il n’est pas une plus-value dans son service ou atelier. Cela aura une incidence sur son déroulement de carrière, sur son salaire.

Avec le lean, les salariés ne peuvent plus mettre en œuvre leurs propres stratégies de travail, leur créativité, et le stress inhérent leur nuit diversement.