La révolution du flux tendu, Anne Rivière

La révolution du flux tendu, Anne Rivière

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Longtemps négligé par les partis politiques, les nouvelles organisations du travail témoignent de l’inventivité du capitalisme pour faire face aux limites du fordisme et à la baisse continuelle de la profitabilité. Ici le management « just in time » (traduction : « à flux tendu ») décrypté et s’appliquant de manière invisible à tout notre appareil productif et de services. Ces méthodes ont des conséquences sur la santé au travail, l’emploi et ont un impact écologique désastreux.

PAR ANNE RIVIÈRE*,

Le flux tendu par la réduction des coûts et des stocks de marchandises entre l’usine et le client se caractérise, à l’inverse du fordisme, par le pilotage d’aval en amont de la chaîne productive, au gré de la demande du client : du « juste à temps », « juste la quantité nécessaire ». Avantages : le gain de place, de capitaux immobilisés, la perception immédiate des défauts sur les pièces à monter et la résolution immédiate des problèmes, l’attention aux goûts du consommateur et des offres innovantes de la concurrence, pour la meilleure réactivité possible. C’est ce qui a fait les succès japonais des années 50 aux années 1975- 80 grâce à des méthodes et innovations détaillées ci-après (voir schéma dans la revue en version PDF).

LES OUTILS SOCIO- PRODUCTIFS :

Ces outils vont concourir à l’obtention du flux dit tendu. Cette tension innovante va se traduire concrètement par l’absence de rupture sur les points suivants :

– pas de pannes (d’où prévention et planification poussées de la maintenance : PPM)

– bonne qualité de toutes les pièces (qualité totale)

– pouvoir vite changer d’outillage et de campagne de fabrication (le SMED : single minute exchange die)

– améliorer en permanence l’appareil productif (désigné par le terme japonais kaizen) par diminution des coûts, en particulier de main-d’œuvre, en repérant et levant tous les blocages le long des segments productifs. Ce repérage peut être systématisé en accélérant le rythme artificiellement pour voir ce qui bloque. Ce système à plusieurs entrées est adaptable, à partir de n’importe laquelle de celles-ci, chacune générant l’appel aux autres. Jean Pierre DURAND dans son livre sur la « Chaine Invisible » appelle cela des outils socio-productifs.

Exemple : la qualité, valeur universelle que toute Direction peut facilement faire partager unanimement à ses salariés.

LE TEAM WORK (ÉQUIPE DE TRAVAIL)

Cette invention parachève les outils précités et met en œuvre la responsabilité collective du groupe en charge du segment productif attribué, instaure la polyvalence (substituabilité),

l’auto-organisation et la pression des pairs, sous la responsabilité d’un team-manager, sorte de moniteur, qui n’appartient pas à la hiérarchie, mais très mobilisé pour échapper – un jour – aux contraintes du flux tendu, il suscite mieux émulation et identification qu’un « chef » classique.

La fragilisation induite par la responsabilité augmentée et la vigilance sur les éléments de travail à se procurer va inciter les ouvriers à mobiliser leur force de travail et de proposition, partageant les objectifs économiques à travers des contenus techniques, qui, par des pratiques immédiates et palpables vont rendre presque superflus délégués et syndicats et favoriser l’identification aux « cols blancs ». La discipline y est assurée par le flux tendu mobilisateur lui-même, les contraintes viennent apparemment de l’extérieur, elles font partie de la « nature des choses », de même que les variations des indices boursiers des actions de l’entreprise.

L’encadrement, l’œil rivé sur la croissance incessante de la productivité, s’occupe de « reporting », sous la pression de l’urgence, qui le remplace dans sa fonction disciplinaire. Il est lui- même dominé de fait par cette nouvelle organisation.

À l’extrême, l’idéal serait que les ouvriers proposent eux-mêmes des solutions les excluant du système productif, pour aller vers d’autres sphères de l’entreprise, ce qui était la règle au Japon avec le modèle de l’ « emploi à vie ». En Occident, la traduction a été le « down-sizing », la réduction d’effectif systémique, avec les effets que l’on connaît depuis les années 80 sur l’emploi.

À cette période, l’intensification de la concurrence en Europe sur les prix, la qualité ET la variété a provoqué une ruée des consultants au Japon et l’universalisation progressive du système, étendu des véhicules aux productions de meubles, électro-ménager puis au tertiaire : la satisfaction immédiate de la demande versatile en marché très concurrentiel requiert la même dextérité et les mêmes méthodes rigoureuses d’organisation du travail pour modifier le traitement des données : banques, assurances, administration, le tout sur fond de réduction des coûts, de main-d’œuvre en particulier.

La réduction des coûts que permet le « Lean » management (traduction littérale : management « sans gras »), sous couvert de démarche scientifique, le MIT ayant par exemple produit un livre sur le sujet, enchante managers et actionnaires.

S’ensuit une véritable systématisation du travail sous contrainte de temps, grâce aux TIC (technologie de l’information et de la communication), pour coordonner immédiatement les actions des machines et des hommes avec une efficacité démultipliée.

Par leur travail collectif de veille et leur coopération étroite, les hommes produisent ainsi une valeur supplémentaire, mais elle est littéralement captée, car jamais énoncée, ni rémunérée. Elle constitue, a pu dire Marx en d’autres temps, une force sociale naissant de la coopération elle- même. Elle est efficace, à voir la hausse des Bourses accompagnant les statistiques du chômage ou de la précarité depuis trente ans. La réduction des coûts permet de faire face aux exigences de la concurrence et de maximisation des profits et la pression du sous-emploi favorise cette « implication contrainte ». C’est l’adage du « tous dans le même bateau », avec ses variantes et le chantage permanent à la vente, ou la fermeture ou la délocalisation. Pour parfaire cette nouvelle forme d’organisation du travail, à un niveau individuel, s’y est ajouté le modèle de la compétence, c.a.d la recherche d’individus démontrant une aptitude à coopérer, supplantant la qualification : le maintien en tension du flux devient une affaire collective tout en évacuant les bases des anciennes solidarités : l’engagement des salariés n’est plus obtenu avec de meilleurs salaires, mais va fonctionner sur la représentation mentale d’une condition acceptée et des pratiques immédiates, avec l’appoint des entretiens annuels d’évaluation. Rien n’autorise à penser que cette nouvelle organisation soit une forme stable ou définitive pour peu que soit révélé suffisamment et réapproprié le potentiel ainsi dévoyé.

*ANNE RIVIÈRE est juriste et membre du comité de rédaction

Le schéma ci-dessus (en fait visible sur la version PDF de la revue), extrait du livre de J.P. Durand, La chaîne invisible, (édité par Le Seuil, 2004, réédité en 2012.), résume les éléments de cette combinatoire productive.

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