L’eau, enjeu citoyen face aux majors, Jean-Claude Cheinet et Maxime Paul
La réappropriation de la maîtrise citoyenne de l’eau n’est pas chose aisée face à la politique des majors, il faut faire le point et comprendre comment et pourquoi on en est arrivé là et ce qu’on peut faire maintenant.
PAR JEAN-CLAUDE CHEINET ET MAXIME PAUL*,
Depuis la Révolution Française la gestion de l’eau hors rivières a été confiée aux communes. Au XIXe siècle la création des syndicats d’arrosants a surtout profité à la petite propriété paysanne. Mais à cette même époque l’urbanisation et les épidémies liées à l’eau ont nécessité de dépasser le système des fontaines publiques pour mettre en place une véritable adduction d’eau potable et d’organiser l’évacuation des eaux usées. Les exigences sanitaires croissantes ont fait émerger de véritables métiers.
DES PROGRÈS TECHNOLOGIQUES CONFISQUÉS
Le traitement de l’eau devient alors un ensemble qui lie l’aménagement de canalisations venant parfois de loin, la pose de réseaux de tuyaux, le traitement pour potabiliser l’eau puis les traitements pour l’épurer avant de la rejeter dans le milieu naturel. Des brevets sanctionnent les avancées techniques de ce qui devient une filière.
Les communes sont alors poussées à déléguer le service public de l’eau dont elles sont responsables, à des opérateurs privés spécialisés (DSP, délégation de service public) , sociétés fermières, selon des contrats de long terme. Mais ceux-ci amorcent très vite une concentration du secteur en quelques gros opérateurs propriétaires des brevets et jouissant d’une situation de quasi-monopole avec une concurrence vite faussée.
La reconstruction d’une filière publique de l’eau ne peut faire l’économie d’une nationalisation de ces firmes dans des formes qui préservent les emplois du secteur. Or en confiant durablement à ces firmes la gestion de l’eau, les communes ont au motif d’économie, supprimé les services municipaux correspondants, ont perdu le savoir-faire technique et la relation aux usagers ; elles sont de ce fait devenues dépendantes des opérateurs. D’autant plus que parallèlement la recherche publique dans ce secteur était progressivement abandonnée.
DU « MODÈLE FRANÇAIS DE L’EAU » À LA STRATÉGIE DES « MAJORS »
Les deux ou trois grands groupes de l’eau mettent alors en avant ce qu’ils présentent comme un modèle et tentent non sans succès de le « vendre » dans le monde. Il s’agit de façon classique d’une croissance externe par rachats de firmes étrangères, de concessions de distribution/traitement en Europe et dans le monde entier. Mais le territoire national ayant très tôt été partagé, la croissance interne a pris l’aspect d’une redéfinition du métier autour de la gestion des « flux » dans la vente de services multiformes aux collectivités : transports, énergie, traitement des déchets, services, transport de l’information et même un temps avec des incursions dans le domaine de la communication et de la culture.
Les « majors » ont vite vu que les tuyaux n’étaient pas le secteur le plus profitable de leurs activités multiples. Dès lors elles ne sont pas opposées à laisser du champ en un repli élastique à la revendication montante de retour de l’eau dans le secteur public : que des « régies » nouvellement créées reprennent la gestion des réseaux avec les gros investissements qu’elles savent inévitables ne les gêne pas.
Le cœur de leurs profits réside à présent dans leur savoir-faire, leurs brevets, la fabrication des installations. Dès lors la reconstruction d’une filière publique de l’eau ne peut faire l’économie d’une nationalisation de ces firmes dans des formes qui préservent les emplois du secteur.
RECONSTRUIRE UNE FILIÈRE PUBLIQUE DE L’EAU.
Durant les années 90 s’amorce un mouvement politique et citoyen de réappropriation de la gestion des services d’eau et d’assainissement mais au-delà de quelques cas emblématiques les « majors » résistent plutôt bien. Ce mouvement va s’amplifier dans les années 2000, notamment à l’occasion des élections municipales de 2008, mais de nombreux freins techniques vont devoir être levés. En effet, le service public a perdu une part importante de son savoir-faire tant en termes de connaissance du patrimoine ainsi que de la capacité à gérer des process complexes. La multiplication des normes environnementales a pour but de reconquérir la qualité du milieu et comporte un enjeu sanitaire important mais elle est aussi le fruit du lobbying des industriels de l’eau permettant ainsi la conquête de nouveaux marchés, de débouchés pour la recherche et développe- ment privée, ainsi que la maîtrise de technologies complexes.
Le désengagement de l’État traduit par la RGPP et la MAP a eu pour conséquence la presque disparition des capacités d’expertise, de conseil et d’ingénierie auprès des collectivités locales.
Ces freins techniques à une réappropriation publique de la gestion de l’eau ne doivent cependant pas servir d’alibi à un manque de volonté politique. Il est possible de retourner en gestion publique à condition de préparer bien en amont ce processus. Il est nécessaire de repérer les étapes nécessaires afin de remettre le service public local en situation de gestion. La connaissance du service, le contrôle du délégataire, le dialogue social avec les salariés concernés, la participation des usagers sont les clés d’un retour en gestion publique réussi.
Aujourd’hui, trois outils sont à la disposition des collectivités territoriales : la régie, le syndicat de production et/ou de distribution, la société publique locale (SPL). Ces trois formes de retour en gestion publique ont des avantages et inconvénients qui doivent être regardés en fonction de chaque situation locale. Ainsi, une SPL sur une seule collectivité n’a pas d’avantage sur la régie. À l’inverse, la création d’un syndicat composé de plusieurs collectivités risque d’éloigner les usagers des lieux de décision. Concernant la société publique locale (nouvel outil voté en 2010), nous affirmons qu’elle est partie prenante du service public local car elle est sous le contrôle exclusif des élus locaux. Chaque situation est particulière, il n’y a donc pas un modèle unique de retour en gestion publique comme le montrent les expériences à Grenoble, Paris, Besançon, Brest ou Martigues.
Au-delà de ces mouvements locaux qui restent pour le moment limités, il est indispensable de créer de nouvelles solidarités, de nouvelles coopérations territoriales basées sur la recherche d’un service public de qualité pour les usagers. Pour renforcer le service public local, il est nécessaire d’aller vers la création d’un service public national et européen ayant pour mission de favoriser le retour en gestion publique par la mise à disposition de moyens d’expertise et d’ingénierie. Ce service public sera également chargé de développer une recherche publique ayant pour finalité l’environnement et la santé des usagers et non la recherche de nouvelles sources de profits. Enfin, c’est l’outil indispensable pour aller vers la mise en place d’un tarif harmonisé du prix de l’eau sur l’ensemble du territoire national.
* JEAN-CLAUDE CHEINET est membre de la commission écologie du PCF. MAXIME PAUL est vice-président de Brest métropole océane, en charge de l’eau.
Ils ont participé à la rédaction de la brochure «eau» du PCF, disponible en téléchargement sur www.pcf.fr
LES PIEUVRES MULTINATIONALES DE L’EAU
C’est au milieu du XIXe siècle que la structure législative permettant le transfert au privé du secteur public se met en place. Pour les chemins de fer comme pour l’eau, propriété et infrastructures restent publiques et l’exploitation est confiée au privé sous forme de délégation de service public (DSP) de très longue durée. Se créent alors la « Générale des eaux » CGE et la « Lyonnaise des Eaux » SLEE suivies au début du XXe siècle par la Société d’aménagement urbain et rural SAUR. Très vite elles monopolisent l’essentiel de la gestion des eaux domestiques en France et savent s’entendre. La Générale devient Véolia, multinationale au chiffre d’affaires de 29Mds € et aux 330 000 salariés ; par ses filiales elle est dans la gestion de l’eau, de l’assainissement (OTV) des déchets, des transports (Transdev), de l’énergie (Dalkia). La Lyonnaise fusionne avec Dumez, Indosuez puis GDF pour devenir GDF Suez au chiffre d’affaires de 97Mds € et 200 000 salariés (dont 140 000 en France) ; elle est dans les mêmes secteurs que sa sœur : eau assainissement (Degrémont), énergie (Electrabel) communication et réseaux câblés… La SAUR plus centrée sur la France, a un chiffre d’affaires de 1,7Mds € et 13 000 salariés ; elle est plus orientée sur les services aux collectivités, les déchets (Coved). À remarquer que GDF Suez reste dominée par les groupes financiers d’A. Frère et de B. Arnault. Mais l’actionnariat de Véolia est à 57 % celui des “institutionnels” (9 % la CDC premier actionnaire). Bouygues s’étant retiré de la SAUR, la CDC en a 47 % du capital. L’Etat peut s’il le veut peser sur leurs orientations. Tant par la présence de l’Etat directement ou non au capital que par la masse des salariés aux compétences reconnues, il y a un potentiel peu exploité pour réorienter ces firmes dans le cadre d’une nationalisation. Car la nationalisation peut se faire sans diminution d’emplois, avec un rôle nouveau pour ces salariés, mais en réorientant l’activité vers l’aide, l’assistance technique aux collectivités et la coopération internationale sur de nouvelles bases afin de faire progresser l’accès à l’eau dans le monde.
